Accompagner une caisse de congés payés sur la mise en place d’un outil central de gestion de contenu

Une organisation originale

Le réseau CIBTP (Congés Intempéries BTP) assure au quotidien la gestion des congés payés des salariés du BTP, la gestion du régime de chômage intempéries et agit contre le travail dissimulé (notamment via la mise en place des cartes BTP (2,6 Millions de cartes actives)).

Comme souvent pour nous, les missions d’AMOE sont l’occasion de découvrir et de plonger au cœur de nouvelles organisations. Avant de démarrer ce nouveau projet, nous n’avions pas conscience de ce fonctionnement spécifique de la profession du BTP, qui permet notamment à un salarié de conserver ses droits à congé non pris lorsqu’il change d’employeur.

L’enjeu de la mission est d’imaginer le futur de la gestion des contenus à destination des cibles de CIBTP France et de ses caisses, en cohérence avec le système d’information en place.

Un projet central pour piloter les canaux multiples

CIBTP France doit faire face à une équation connue (et rarement agréable) : un système robuste mais appelé à évoluer vers des technologies de nouvelle génération. De nombreux outils, des processus de validation impliquant des parties prenantes multiples, des circuits variables selon les caisses… et au final une difficulté à concilier efficience et cohérence alors même que l’information doit être fiable, à jour, et distribuée sur plusieurs canaux.

La réponse à ce constat c’est de se poser pour rêver le futur et l’anticiper. Imaginer un programme pour remplacer un CMS, oui. Mais surtout une occasion de remettre le contenu au centre, de clarifier les rôles et de construire une architecture en phase avec les objectifs et l’organisation, évolutive et adaptée aux nouveaux standards de performance.

Dans une organisation multi caisses (10 caisses territoriales et 2 caisses nationales) la communication ne peut pas fonctionner « à l’instinct », ni dépendre de deux personnes qui savent où se trouve la bonne version du bon document. L’enjeu est alors de rationaliser les outils et d’optimiser les flux de production pour redonner de l’agilité aux équipes, en simplifiant les processus de gestion de contenus.

Nous avons mené plusieurs ateliers avec l’ensemble des services afin de mieux comprendre le fonctionnement quotidien, en particulier la publication de contenus. L’écosystème riche et interconnecté du SI a également constitué un défi pour bien appréhender la structuration de certains éléments.

Ces échanges, très productifs, ont mis en évidence un point clé : au fil des années, les équipes ont progressivement intégré le processus actuel, jusqu’à l’appliquer naturellement, sans vraiment le questionner. Le regard externe apporté par notre intervention, tout comme celui de personnes récemment arrivées dans l’organisation, a permis de remettre en perspective cet état de fait et d’en interroger la pertinence.

Ce recul change la lecture de la situation : ce ne sont pas des irritants isolés, mais leur accumulation qui pèse réellement sur l’efficacité et l’expérience au quotidien. Une fois mis en perspective, ces points dessinent un besoin clair de cohérence et de simplification.

Le futur programme s’appuie donc sur une ambition simple : passer d’une gestion au fil de l’eau, canal par canal, à un dispositif structuré et durable. L’objectif est clair : pouvoir adresser chaque cible de façon cohérente, dans son canal de prédilection.

Un CMS, oui mais pas uniquement

Le déclencheur est clair : le CMS institutionnel actuel ne sera plus supporté bientôt. C’est une contrainte technique, mais c’est aussi une chance : celle de ne pas remplacer un outil « à l’identique ».

Le problème ne se limite pas à un changement d’outil mais vise une véritable transformation des pratiques pour maximiser la valeur ajoutée du contenu produit. Le nouveau programme assume donc un angle plus large : sécuriser la continuité technique, tout en améliorant la façon dont l’information est produite, validée et diffusée.

Et tant qu’à revoir la base, autant le faire bien en mettant en place une information centralisée qui soit réutilisable sur n’importe quel canal. Bref, une matière exploitable, y compris demain, si l’idée est de s’appuyer sur des dispositifs d’Intelligence Artificielle (difficile de passer à côté sur un projet en 2025-2026). En effet pour que cela fonctionne la source de données doit être unique et experte.

Un cas concret pour se comprendre : "mettez à jour votre RIB"

Pour sortir des grands principes, nous avons ancré le nouveau programme dans une scène très simple : CIBTP demande aux salariés (du BTP) de mettre à jour leur RIB pour des questions de sécurité.

C’est le genre de message qui paraît évident… jusqu’au moment où il doit vivre sur plusieurs canaux : site, espace connecté, application, email, SMS, courrier — avec des règles différentes, des publics différents, et des statuts différents (compte actif, non actif, préférence pour un canal, etc.). Avec en toile de fond une question simple à résoudre : comment être sûr que le message est lu ?

L’exercice a permis de mettre en lumière ce que l’on pressentait : la complexité ne vient pas du message, mais de la chaîne qui le transforme en diffusion. Le nombre de questions à résoudre dévoile un projet central et structurant.

Là où ça se joue vraiment : gouvernance, validation, adoption des caisses

Sur ce type de programme, la technique aide. Mais c’est l’organisation qui décide.

Le nouveau programme met sur la table les sujets qui font souvent trébucher les projets : qui valide quoi, à quel moment, sur quelle base ? Où fixe-t-on des standards, et où accepte-t-on des variations ? Comment éviter qu’un workflow soit perçu comme une contrainte de plus au lieu d’un gain collectif ? Nous sommes en plein cœur d’une problématique liée à la conduite du changement et dans des organisations importantes le risque d’un rejet est d’autant plus important. Qui n’a pas entendu la phrase : « encore un nouvel outil, mais pourquoi faire ? »

Le vrai risque, ce n’est pas une API qui dysfonctionne. Le vrai risque, c’est une solution qui n’est pas adoptée. Et l’adoption, elle se gagne avec de la clarté : des rôles définis, des règles simples, des bénéfices visibles (moins de re-saisie, moins de doublons, moins de retours arrière), et une conduite du changement pensée dès le départ.

Conduire en amont une mission d’AMOE permet d’identifier ces risques et de se poser les bonnes questions avant d’engager le programme. À ce stade, toutes les réponses ne sont pas encore arrêtées, mais les questions sont clairement formulées — et surtout, les utilisateurs finaux ont été consultés.

C’est un point déterminant pour favoriser l’adoption : repérer dès le départ les freins humains (usages, habitudes, irritants, perceptions) est essentiel pour adapter la trajectoire et éviter de découvrir trop tard ce qui bloque.

La méthodologie mise en place

La mission s’est déroulée entre fin 2024 et septembre 2025, rythmée par une quinzaine d’ateliers de travail, complétés par quelques réunions d’approfondissement. Elle a été menée dans une logique de co-construction : partir des difficultés rencontrées au quotidien, éprouver différents scénarios, puis converger vers une orientation partagée et un plan d’action. L’objectif était aussi d’objectiver des pratiques et des mécanismes de fonctionnement devenus implicites, car intégrés de longue date par les équipes et donc rarement formalisés ou questionnés.

Nous avons abordé le sujet de manière globale, autour de quatre dimensions complémentaires :

• Vision cible : clarifier le résultat attendu et le niveau d’ambition.
• Cas d’usage : partir des besoins concrets des équipes, au quotidien.
• Briques à mettre en place : identifier les composants fonctionnels, techniques et organisationnels nécessaires.
• Points de vigilance : sécuriser la réussite dans la durée via la gouvernance, les workflows et l’adoption.

Au fil de la réflexion et de l’avancement des ateliers, il est apparu clairement que l’outil envisagé ne pourrait pas être déployé intégralement en une seule fois. C’est un outil qui, à la façon d’un Lego, doit se construire brique par brique.

L’enjeu est donc de poser dès le départ les bonnes briques : celles qui structurent le dispositif, permettent d’avancer par étapes, et garantissent qu’à terme l’ensemble correspondra à la vision imaginée au départ.

Tout au long de la mission, nous avons pu compter sur une grande disponibilité de l’équipe projet, en particulier du service communication, ainsi que sur une forte implication de la Direction des Systèmes d’Information. Dans un contexte SI particulièrement dense, cet engagement a été déterminant pour avancer efficacement et sécuriser la compréhension des enjeux.

Dans le cadre de ce projet, nous avons produit une restitution complète ainsi qu’une synthèse, travaillées en profondeur au fil de relectures successives et d’échanges avec les parties prenantes, dont l’objectif est de cadrer précisément les prochaines étapes et les attendus pour chaque palier.

Ce diagnostic a permis de définir une vision cible claire. La réflexion se poursuit désormais pour phaser les prochaines étapes en cohérence avec les priorités stratégiques.